Pivovarna Pelicon ni tipična pivovarna. Je podjetje, ki združuje obrtniško proizvodnjo, lastni razvoj receptur, lastno distribucijo in zelo neposreden, praktičen pristop k izboljšavam. V ospredju je Matej Pelicon – podjetnik, ki Lean ne razume kot teorijo, temveč kot vsakodnevno odločanje in delo v proizvodnji.
Z Bojanom Šinkovcem sta se spoznala februarja na usposabljanju WCM v Nagoyi, kjer sta skozi konkretne primere iz industrije izmenjala poglede na optimizacijo procesov in razvoj organizacije.
Zato nas še posebej veseli, da bo Matej gost in predavatelj na LEAN AKADEMIJI 2026. Njegova zgodba jasno pokaže, da Lean ni rezerviran za velike sisteme, ampak da je prav v manjših podjetjih lahko še bolj direkten, pragmatičen in učinkovit. Pelicon je odličen primer, kako lahko Lean miselnost postane ključni dejavnik rasti, fleksibilnosti in dolgoročne uspešnosti.
Podjetnik iz prakse, ne teoretik
Kako je nastala pivovarna Pelicon in kako danes deluje vaše podjetje?
Pivovarno Pelicon sva skupaj z Anito ustanovila leta 2013 in sva še danes aktivno vpeta v poslovanje. Kot ime pove, proizvajamo pivo, poleg tega pa tudi brezalkoholne pijače. Varimo in polnimo v lastni pivovarni, sami postavljamo in servisiramo točilne sisteme, razvijamo lastne recepture ter imamo tudi lastno distribucijo.
Kako izgleda uvajanje Lean pristopov v majhnem podjetju z omejenimi resursi?
Smo ekipa osmih ljudi in se vsakodnevno srečujemo z velikim številom izzivov. Prav zaradi majhnosti si je pogosto težko vzeti čas za optimizacijo. Velik del »lean časa« namenimo prav temu, da optimiziramo procese z namenom pridobiti čas – čas, ki ga nato ponovno vložimo v dodatne izboljšave in izobraževanje o Lean metodah.
Lahko podate konkreten primer, kako ste s Lean pristopom rešili organizacijski izziv?
Ob starševski odsotnosti nismo iskali nadomestnega zaposlenega. Namesto tega smo s strukturiranjem delovnega časa, odpravo podvojenega dela ter uvedbo novih delovnih postaj bližje dejanskemu delu uspeli pokriti celotno odsotnost brez večjih težav.
Kako pristopate k rasti podjetja brez povečevanja števila zaposlenih?
Dolgo časa smo imeli težave zaradi sezonskega povpraševanja – pogosto nam je zmanjkalo določenih stilov piva. Postalo je jasno, da bomo z rastjo hitro dosegli mejo kapacitet. Razmišljal sem o dodatni izmeni, novem zaposlenem ali optimizaciji polnilne linije.
Kaj je bil ključni preobrat v vašem razmišljanju?
Z Lean pristopom sem ugotovil, da je pravo ozko grlo (bottleneck) v varjenju, ne v polnjenju. Zato sem fokus preusmeril tja.
Kako ste konkretno optimizirali proces varjenja?
Vsak dan sem postopoma prilagajal varilnico. V manj kot enem letu smo dosegli, da je pivovar prisoten le še približno 25 % časa. Trenutno proces še nadgrajujemo z namenom, da bomo lahko izvedli tri šarže v enakem času, kot jih danes naredimo dve. Ključno je, da se osredotočiš na eno stvar in jo resnično rešiš.
Kako pristopate k optimizaciji glede na omejene investicijske možnosti?
Ker so avtomatizacijske rešitve pogosto predrage ali prevelike za naše potrebe, večino izboljšav razvijemo sami. Vsako rešitev dobro premislimo z več zornih kotov in skušamo zagotoviti čim manjšo porabo energije.
Kje vidite največ priložnosti za izboljšave?
Najcenejše in pogosto najbolj učinkovite izboljšave so na obstoječih strojih. Veliko priložnosti je v procesih, kjer operater večinoma čaka in nadzoruje proces. Pomembno je razumeti, da so priložnosti za izboljšave povsod – tudi tam, kjer smo že nekaj izboljšali.
Imate kakšno “pravilo”, ki vas vodi pri izboljšavah?
Naša mantra je preprosta: najprej popravi tisto, kar te najbolj moti.
Kako se je vaše razumevanje Lean pristopa razvijalo skozi čas?
V sklopu WCM na Japonskem sem imel priložnost iz prve roke videti različne Kaizen pristope. Skoraj vsi so poudarjali, da Lean ni enostaven in da ga dejansko prakticira relativno malo podjetij.
Kaj Lean v resnici pomeni za vas?
Lean ni zgolj skupek orodij, ampak način vodenja podjetja. Ko enkrat začneš opažati izgube povsod in razumeš, da jih lahko z minimalnimi vložki – pogosto zgolj z lastnim časom – odpraviš ali zmanjšaš, začneš razmišljati drugače.
Kako to vpliva na organizacijo in ljudi?
Postopoma vključuješ zaposlene, jih sprašuješ za mnenje in jih spodbujaš k razmišljanju. S tem se spreminja kultura podjetja. Tudi pristopi, kot je hoshin kanri, sledijo tej logiki. Na neki točki se vprašaš: »Kako smo sploh lahko delali drugače?«
🌟 Join us at LEAN ACADEMY 2026
